向iPhone学习，让供应链管理“灵动”起来~

iPhone的每一次发布会都会引发热议，14系列的问世更是如此。其中，最让人眼前一亮的是它的一个交互模型“灵动岛”，灵动岛之所以叫灵动岛，是因为iPhone14 Pro版本将一直使用的“刘海屏”面积变小成为“药丸屏”。而这个原本无用的地方被设计师做成了可以和用户交互的模块，苹果为它取名为“灵动岛”，就是因为它是「灵动」的，当有来电、短信等通知时，灵动岛会变化它的形态，以便让用户能够更直观地接收到这些信息。

其实供应链也应如此，我们要让供应链“灵动”起来，使得供应链中的每一个成员，都能更即时、更直观地获取到有效的信息，并根据这些信息做出及时、正确的决策。当前，供应链已经达到了前所未有的重要地位，这不仅仅是因为新冠疫情和俄乌冲突，而是随着市场的发展，我们必须重新审视供应链复原能力，从而将原本仅仅只具有抗干扰和适应能力的供应链走向灵动的供应链设计。

建立供应链复原能力

以往，供应链遭受冲击的来源有自然灾害、恐怖袭击、信息系统宕机等等，这些冲击的规模往往是区域性的，属于常规性质的事变，我们可以通过预想和规划，提升相对应的抗干扰的能力。例如，准备替代和候补的方案，保持库存备份和富余，这些就属于提高供应链复原能力的第一个层次——抗干扰。

但是，对于非常规的冲击，我们就必须要进行能力和模式上的突破。例如席卷全球的新冠疫情，同时在供需两端造成经济痉挛，例如俄乌冲突把大国之间核冲突的可能性摆上了问题台面，它对经济的影响无任何前例可循。

对待非常规和无先例的冲击，我们有两种提高复原能力的方式。一种是提高对经济环境的适应性，自我调整和顺应变化是主要努力方向。在供应链组织策略方面，我们可以开发分布式的库存布局，鼓励分公司自我调节市场反应，这些属于复原能力的第二个层次——适应性。

不过它的效果是有限的，我们不能仅仅只囿于同一个商业模式范围内进行战术调整，当环境条件出现巨变，我们就要从适应性的战略目标向变化的活性转移。

变化的活性强调善用环境巨变带来的新条件，为商业模式转型服务。正如灵动岛原本只是为了缩小“刘海”的面积，却被设计成交互模块，我们需要思考环境的巨变，在给我们带来灾难的同时，还带来了其他的什么可能性。

比如：怎样看待供应链的效率假设前提？是否可能利用双循环政策，建立双元企业？一个双元企业可以同时兼顾两个不同经济范式中的运营，争取做到“一企两制”？

这些问题最终都指向一个答案，就是更“灵动”的供应链体系。

以新冠疫情为例，它对供应链的冲击有如下特征：（1）冲击的周期非常漫长，且无法预测终止时间；（2）同步影响全国各地，致使企业难以采取区域隔离的策略；（3）同时干扰供应和需求关系，制造供应链中经典的“牛鞭效应”，即小波动触发大影响；（4）一波又一波的疫情在供应链的各个环节制造波浪式起伏的瓶颈，让市场难以用既有的方法快速复原，回到均衡状态。

因此导致的问题也很明显：（1）原材料和劳动力短缺；（2）工厂不规则的、交错停工、停产现象；（3）运输延缓，交通堵塞；（4）消费者需求和购买形态突然出现波动，包括恐慌性消费。

针对这些问题，我们需要以系统的角度设计灵动供应链：

1. 测绘供应链网络关系图，监控关键节点。我们要标识第一级和第二级供应商的具体地理位置，检验产品物流的进出流量和规律。对核心部件, 我们要有替代供应商的计划。

2. 供应商基地分布要多元化，着重建立与供应商决策者之间的友好关系。一旦出现突发状况，常规的合同思维和普通的市场关系往往帮不了忙，人们总是会偏向跟自己关系比较好的合作伙伴。

3. 建立智慧备货体系，兼顾库存的效率和效益。例如，按照盈利率来排序备货等级，对利润率下降的产品，降低配货量，拉长配货周期；对利润率高的产品，区别对待。

4. 设立敏捷供应链网络关系，包括替代供应商、生产基地等。在这个过程中，充分利用信息、互联网和人工智能技术，辅助供应链布局的决策。2011年日本东北大地震后，丰田就开始设计建立敏捷供应链网络，也正因为如此丰田才能较早地从疫情冲击中恢复过来。

5. 用全景思维看待新形势下供应链的效率和效益。我们必须把危机复原能力容纳到灵动供应链设计中来，在成本和战略定位之间寻找一个平衡点。

供应链早就不是一般意义上的库存管理，它涉及的合作者数量和动态关系往往超过我们的想象，就像看一本书，不看到最后一章，就可能永远不知道这本书真正的意义。而把复原能力与供应链效率结合在一起的企业，认识到“一企两制”和灵动供应链战略意义的企业，他们会翻到最后一章，然后就会了解出发的意义。